Wydaje się proste: etat jest „drogi”, a B2B „tańsze”. Tyle że w firmowym życiu koszty nie kończą się na przelewie, a elastyczność ma swój cennik – czasem zapisany drobnym drukiem w umowie, a czasem w praktyce zarządzania.
Wiele firm ma ten sam moment prawdy: otwierasz arkusz z budżetem, dopisujesz nową rolę w zespole i nagle okazuje się, że „10 tysięcy brutto” nie jest wcale kwotą, którą wpisujesz do kosztów. W głowie pojawia się szybkie pytanie: czy nie lepiej „na fakturę”, skoro i tak praca jest podobna? W kuluarach mówi się o tym jak o prostym triku na oszczędności, a w praktyce to raczej gra w cztery zmienne naraz: koszt, kontrola, ryzyko i atrakcyjność oferty. I dopiero gdy te cztery rzeczy zaczną się ze sobą spinać, wybór przestaje być ideologiczny.
Różnica między umową o pracę a B2B nie polega na tym, czy przelewasz pieniądze do osoby fizycznej czy do firmy. Chodzi o to, jak organizujesz pracę, co obiecujesz, co musisz zapewnić oraz jaką masz „dźwignię” w zarządzaniu. Etat kupuje Ci narzędzia prawa pracy, ale też dokłada obowiązki i ogranicza szybkość manewru. B2B daje więcej luzu w kontrakcie, ale wymaga konsekwencji: nie da się jednocześnie mieć „pełnego etatu” i udawać, że to usługa zewnętrzna bez kosztów i bez ryzyk. A że wiele firm próbuje mieć ciastko i zjeść ciastko, stąd biorą się najdroższe niespodzianki.
Dwie formy współpracy, jeden test: „jak to działa w realu?”
Umowa o pracę to nie tylko papier z wynagrodzeniem i stanowiskiem, ale określony model relacji. W klasycznym układzie pracownik wykonuje pracę pod kierownictwem, w miejscu i czasie wyznaczanym przez pracodawcę, a firma bierze na siebie część odpowiedzialności za organizację i bezpieczeństwo pracy. W zamian dostaje przewidywalność: łatwiej planować dyżury, grafik, dostępność, nadgodziny, zastępstwa i pilne tematy „na wczoraj”. Ten model jest wygodny, gdy potrzebujesz stałej obecności człowieka w procesie, a nie tylko efektu na końcu projektu.
B2B jest z definicji relacją biznesową: kupujesz usługę, a wykonawca odpowiada za sposób jej wykonania i zwykle rozlicza się fakturą. Na papierze brzmi to jak idealne rozwiązanie, bo nie masz urlopów, badań, wielu formalności, a koszt bywa bardziej przewidywalny „miesiąc do miesiąca”. Problem zaczyna się wtedy, gdy w praktyce oczekujesz od wykonawcy zachowania jak pracownika: stałych godzin, dyspozycyjności, raportowania do przełożonego i wykonywania poleceń w firmowej hierarchii. Im bardziej współpraca przypomina etat, tym mocniej rośnie ryzyko, że ktoś zada proste pytanie: skoro to etat, to dlaczego udajemy, że nim nie jest? I to jest ten moment, w którym rachunek ekonomiczny może nagle zmienić znak.
Koszty etatu: brutto to dopiero początek
Minimalne wynagrodzenie i narzuty pracodawcy
Z perspektywy pracodawcy kluczowa jest różnica między „wynagrodzeniem brutto” a „kosztem całkowitym”. W 2026 r. minimalne wynagrodzenie to 4806 zł brutto, a minimalna stawka godzinowa to 31,40 zł brutto, więc próg wejścia w etat jest policzalny i dość wysoki już na starcie. Do brutto dokładasz składki i fundusze po stronie pracodawcy, a w wielu firmach także PPK (jeżeli pracownik jest uczestnikiem). W typowym wariancie, przy często spotykanej stopie wypadkowej i bez PPK, narzut po stronie firmy bywa w okolicach jednej piątej kwoty brutto, czyli w praktyce „około 20% plus” na stałe.
Konkretne liczby i koszty organizacyjne
Co to oznacza w praktyce? Przy pensji minimalnej rachunek z grubsza wygląda tak, że koszt pracodawcy jest bliżej 5,8 tys. zł miesięcznie niż 4,8 tys. zł, nawet zanim dodasz benefity, premie czy szkolenia. Przy wynagrodzeniu 10 000 zł brutto łatwo dojść do okolic 12 000 zł kosztu miesięcznego, a jeśli dojdzie PPK, różnica znów rośnie. I to wciąż są koszty „twarde”, które widać w deklaracjach i w przelewach, a nie te, które rozlewają się po organizacji. Etat ma też cenę organizacyjną: urlopy są płatne, absencje wymagają zastępstw, a BHP, badania czy dokumentacja kadrowa nie robią się same i zwykle kosztują czas albo pieniądze.
Koszty B2B: faktura bywa prosta, ale nie zawsze jest „tańsza”
W modelu B2B podstawą jest faktura: albo stały ryczałt miesięczny, albo rozliczenie za dzień czy godzinę, albo – w dojrzalszych układach – za rezultat i kamienie milowe. Dla firmy to często atrakcyjne, bo odpadają składki i fundusze po stronie pracodawcy typowe dla etatu, a administracja jest lżejsza. W wielu branżach taki kontrakt pozwala też szybciej zwiększać lub zmniejszać zaangażowanie, bo w umowie możesz ustawić krótsze okresy wypowiedzenia i bardziej „projektową” logikę współpracy. To jest realna przewaga, szczególnie gdy pracujesz falami: raz potrzeba trzech specjalistów, a za dwa miesiące wystarczy jeden.
Jest jednak druga strona. Po pierwsze, stawka na fakturze zwykle nie bierze się z powietrza: wykonawca kalkuluje swoje podatki, składki, ryzyko przerw w zleceniach oraz brak części świadczeń, więc oczekuje wyższej kwoty „na rękę” w porównaniu do etatu. Po drugie, dla części firm VAT nie jest w pełni neutralny i wtedy może stać się realnym kosztem, który psuje prostą kalkulację. Po trzecie, w B2B rośnie znaczenie umowy: bez dobrych zapisów o poufności, prawach do rezultatów (np. do kodu, projektów, materiałów), odpowiedzialności i standardach świadczenia usług możesz obudzić się z produktem, którego nie możesz w pełni użyć albo którego nie potrafisz utrzymać po odejściu wykonawcy. A jeśli do tego dołożysz „płatny urlop kontraktowy” czy firmowy sprzęt, różnice kosztowe zaczynają się zmniejszać.
Największe ryzyko: kiedy B2B zaczyna wyglądać jak etat
Najdroższy scenariusz w B2B to nie „za wysoka stawka”, tylko sytuacja, w której współpraca zostaje potraktowana jak stosunek pracy niezależnie od nazwy umowy. Wtedy temat robi się finansowy, prawny i reputacyjny jednocześnie, bo może chodzić o zaległe składki, roszczenia o świadczenia pracownicze, a czasem także o kontrolę i spór, który zabiera czas zarządu. W praktyce ryzyko rośnie, gdy firma ustawia współpracę na sztywno: godziny jak na etacie, polecenia jak w hierarchii służbowej, obecność w biurze „bo tak”, a do tego brak realnej niezależności wykonawcy w organizacji pracy. Innymi słowy: gdy kupujesz dyspozycyjność, ale próbujesz ją rozliczyć jak usługę.
Jak ograniczyć ryzyko przekwalifikowania
Da się to ograniczyć, ale trzeba mieć spójność między umową a praktyką. Nie chodzi o to, by udawać „pełną niezależność” w pracy, która jest z natury zespołowa, tylko by ułożyć relację jak kontrakt na usługę i rzeczywiście tak ją prowadzić. Poniżej są zasady, które w firmach sprawdzają się najczęściej i jednocześnie porządkują oczekiwania obu stron:
- Rozliczaj zakres i rezultat (np. sprint, moduł, pakiet godzin na konkretne zadania), a nie sam fakt siedzenia „od 9 do 17″.
- Zostaw wykonawcy realną swobodę organizacji pracy, nawet jeśli uzgadniacie okna dostępności do spotkań.
- Ustal standardy wykonania (SLA, terminy reakcji, proces odbioru), bo to naturalny język usług, a nie „polecenie służbowe”.
- Dopnij przeniesienie praw lub licencje do rezultatów oraz zasady poufności, bo to w B2B jest odpowiednikiem bezpieczeństwa „wewnątrz firmy”.
- Zadbaj o plan ciągłości: dokumentację, przekazanie wiedzy, możliwość zastępstwa lub procedurę handover, żeby firma nie była zakładnikiem jednej osoby.
Trzy pytania, które porządkują wybór
Największy błąd w dyskusji „UoP vs B2B” polega na tym, że porównuje się dwie etykiety, zamiast porównać dwa scenariusze operacyjne. Jeśli rola ma działać jak element układanki w procesie firmy, z codzienną dostępnością i przełożonym, etat często jest po prostu uczciwszy i bezpieczniejszy. Jeśli kupujesz ekspercką usługę, której efekty da się opisać, odebrać i rozliczyć, B2B może być rozsądnym modelem – o ile masz dojrzałość kontraktową i operacyjną, żeby go nie zamienić w „etat na fakturze”. W praktyce decyzję można sprowadzić do trzech pytań, które uderzają w sedno, a nie w emocje.
Czy potrzebuję dyspozycyjności w określonych godzinach i zarządzania jak pracownikiem, czy raczej konkretnego efektu i standardu usługi? Jakie ryzyko mogę zaakceptować: większe koszty stałe i obowiązki, czy większą elastyczność, ale z potencjalnym kosztem sporu i koniecznością dopięcia umowy? Co jest dla mnie ważniejsze w tej roli: stabilność zespołu i employer branding, czy szybkość skalowania i projektowość? Gdy odpowiesz uczciwie, często okazuje się, że „najtańsza” opcja w Excelu wcale nie jest najtańsza w życiu. I że czasem lepiej dopłacić do spokoju i przewidywalności, a czasem – z pełną świadomością – kupić elastyczność, ale na dobrych warunkach.
Na koniec warto powiedzieć to wprost: etat i B2B nie są wrogami, tylko narzędziami. Firma, która buduje trzon zespołu na UoP, a do projektów i szczytów obciążenia dobiera B2B, często łączy najlepsze cechy obu światów. Problem zaczyna się dopiero wtedy, gdy decyzja jest podejmowana wyłącznie „pod koszt”, bez przemyślenia modelu pracy i ryzyk. W 2026 r. przy rosnących oczekiwaniach pracowników i coraz większej presji na zgodność, taki skrót myślowy bywa droższy niż dodatkowe kilka procent narzutu do wynagrodzenia. A to już jest rachunek, którego nie lubi żaden arkusz.
tm, fot. abacusa